为深入贯彻落实广东省和广晟控股集团高质量发展要求，扎实推进集团企业文化和FAITH经营理念践行见效，东江环保近期全面启动以“极限降本、极速增效、极快转型”及“强考核、强激励、强约束、强容错”为核心的组织变革改革，相继出台了《东江环保所属企业组织体系及党组织体系、企业分级分类和领导班子薪酬改革方案》《东江环保所属企业领导班子绩效考核管理方案》和《东江环保监督、容错机制改革方案》，为公司深化改革推动高质量发展落实广晟控股集团“攀高计划”赋能。

　　深化企业组织体系、级别体系改革，健全干部“能上能下，能进能出”机制　　 

　　通过重组、兼并、托管等方式，将公司组织管理调整为总部直管、中心托管、企业托管三类模式，并按总部直管板块、工业危废资质利用板块、生态环境服务板块和关停并转控企业等4个板块，实现了以分权管理为主、业务管理重心下移、各基层组织相对独立的扁平化管理。由此实现公司并表企业由57家变为总部直管全管13家，其他企业则分别由营销中心、运营中心、前海东江等托管或兼并重组，党组织体系也同步优化设置。　　 

　　同时，实施级别体系管理变革，根据所属企业的规模、业绩等情况，设置企业级别1-3级，企业类别6类（S、A、B、C、D、E）；并结合每年度企业业绩及发展情况对企业级别实施动态管理，切实将企业的效益与企业级别和领导班子薪酬挂钩，不但做到了人随岗走，岗变薪变，能上能下，能进能出，更做到了企业也能上能下，能提级能撤并，真正实现组织以效益论成败，个人以业绩论英雄。

　　实施薪酬体系变革，健全干部收入能增能减机制

　　建立以业绩为导向的正向激励政策，持续深化工资决定机制改革。一是改革各子企业领导班子薪酬总额制度，各子企业主要领导的薪酬总额随企业级别的高低而变化，各子企业班子副职按考核结果领取一定系数的差异化薪酬。实施“强激励、强考核”为导向领导班子薪酬改革方案，加大绩效薪酬比重。　　 

　　二是推行“超业绩激励、重大贡献奖励、专项奖励”等多项激励改革措施，激励广大干部职工奋发有为。对盈利企业、减亏企业按年度经营目标超业绩部分予以重奖；对企业转型、经营等方面有重大贡献的个人或团队，经认定给予重大贡献奖；在科研技术创新、安全环保等方面设立专项奖励。

　　强化考核结果运用，激励企业争创更好业绩

　　一是坚持“绩”字为先，在考核薪酬占薪酬总额70%的基础上，再将其中的70%用于考核有经营性正现金流的利润指标；业绩考核实行“一企一策”，公司总部各部室、各中心及研究院也实行差异化考核。持续强化“好业绩、高回报”导向，全面推动各级领导班子及中层管理岗位契约化管理。　　 

　　二是坚持“严”字当头，强化刚性兑现约束机制，完善公司、部门、个人“三位一体”绩效管理体系，领导班子的考核与公司的整体考核挂钩，强化对企业领导班子成员的考核兑现，按照年度经营业绩结果排序，对排名最后的，实施末等调整。

　　推动监督体系变革，为企业发展清障护航

　　在“强激励、强考核”的同时，公司深化“强约束、强容错”，坚持“4+1”原则，把“有力监督”和“三个区分开来”有机结合起来，公司印发纪检系统改革方案，纪委创新出台“纪六条”等一系列容错机制，鼓励并护航干部担当作为，让敢干者有舞台，为实干者搭平台，让会干者上奖台。

　　打造研究院科创平台功能，强化科研人才培育

　　调整研究院的职责，将研究院定位为S级，强化其核心功能发挥，把研究院打造为统筹公司科技创新工作的平台，承担公司技术发展规划及技术创新改革工作、宏观经济与行业政策及产品市场、技术等科技情报收集与研究工作以及公司新技术、新工艺、新产品、新装备及新拓展领域的研发（包括引进、合作开发）及成果产业化工作，为公司经营和转型服务。同时，依托研究院开展高科技人才“引进”和培选计划，加速形成具有行业竞争力的人才优势，通过设置总工程师、副总工程师等一系列科技人才岗位，拓宽高学历、高技术人才的职业发展通道。

　　在广晟控股集团深入贯彻落实广东省高质量发展大会精神，大力实施“攀高计划”，加快建设世界一流企业的关键时期，东江环保新一任领导班子将在集团党委的坚强领导下，持续深化变革，锚定“打造成为各级政府、园区企业最优质的环境方案提供者和服务商”的企业定位，加速企业战略转型与科技创新，着重在产品营销，海外市场拓展，闲置资产盘活，信息化、数字化发展和新质生产力培育等方面发力，推动全年各项任务一贯到底、落实落地，奋力谱写东江环保高质量发展新篇章。